Médiation en entreprise : rétablir les conditions d’une relation de travail
La médiation crée un cadre impartial et confidentiel pour comprendre les blocages et reconstruire une relation de travail. Elle repose sur l’accord libre des participants.
Un conflit non traité finit par organiser le travail
Au départ, le désaccord concerne deux personnes, puis les échanges deviennent plus rares, certaines informations ne circulent plus, les réunions se tendent et le reste de l’équipe commence à s’adapter au conflit.
Chacun développe sa lecture, les managers tentent d’arbitrer et les collègues prennent position. Demander simplement de « communiquer davantage » ne suffit plus.
Lorsque la situation relève bien d’un conflit relationnel et que les personnes acceptent d’entrer dans la démarche, la médiation permet de remettre la relation professionnelle au travail dans un cadre tenu par un tiers extérieur.
Sans viser nécessairement la réconciliation des personnes, elle cherche à déterminer si, et à quelles conditions, une coopération professionnelle peut être reconstruite.
Un processus progressif, sans confrontation imposée
Avant de réunir les personnes autour d’une table, le médiateur rencontre chacune d’elles séparément et vérifie que les conditions d’un travail commun sont réunies.
Comprendre la situation
Le médiateur recueille auprès de l’organisation le contexte, l’origine de la demande et les démarches déjà engagées, sans instruire le conflit ni rechercher de responsabilité. Il vérifie ainsi que la médiation est adaptée.
Rencontrer séparément
Chaque participant rencontre individuellement le médiateur pour exposer sa perception, comprendre le fonctionnement de la démarche et décider librement s’il souhaite y participer.
Poser le cadre
Avant les échanges conjoints, le médiateur précise les règles de volontariat et de confidentialité, son rôle, les modalités des séances et la possibilité d’interrompre le processus.
Travailler ensemble
Le médiateur aide les participants à dépasser leurs positions pour identifier les blocages, leurs besoins respectifs et les conditions d’une relation professionnelle fonctionnelle. Une ou plusieurs séances peuvent être nécessaires.
Formaliser et suivre
Lorsque les participants parviennent à des accords, ils peuvent les formaliser selon le cadre convenu. Un point à distance permet d’évaluer leur mise en œuvre et de les ajuster si nécessaire.
Sortir du conflit sans demander au médiateur de trancher
Sans chercher à déterminer qui a raison, la médiation explore les conditions dans lesquelles il devient possible de retravailler ensemble.
- Côté employeur
Traiter la situation sans se substituer aux personnes
- Vous proposez un cadre extérieur lorsque les tentatives de régulation managériale ne suffisent plus.
- Vous évitez de demander au manager de devenir juge d’un conflit auquel il peut lui-même être indirectement mêlé.
- Vous permettez aux personnes concernées de rechercher des solutions applicables dans leur travail quotidien.
- Vous disposez d’une information sur le déroulement et l’issue du processus dans les limites prévues au cadrage, sans accéder au contenu confidentiel des échanges.
- Côté bénéficiaire
Retrouver une capacité d’agir sur la relation
- Il peut présenter sa lecture de la situation dans un premier entretien individuel.
- Il entre dans la médiation volontairement et peut exprimer ses besoins sans demander au médiateur de prendre parti.
- Il entend directement la perception de l’autre dans un cadre qui permet au dialogue de rester possible.
- Il participe à la construction des modalités de fonctionnement qui le concernent.
Vérifier que le conflit est bien le problème à traiter
Un désaccord ou un conflit relationnel
La médiation peut être indiquée
Les personnes ont des positions incompatibles ou une relation fortement dégradée, mais elles disposent encore d’une marge pour construire ensemble une nouvelle manière de travailler.
Un signalement de harcèlement ou de discrimination
La priorité n’est pas la médiation
Lorsque des faits susceptibles de relever du harcèlement, d’une discrimination ou de violences sont signalés, l’employeur doit d’abord examiner le signalement et déterminer les mesures appropriées, notamment en matière d’enquête.
Un problème principalement organisationnel
Le conflit peut n’être que le symptôme
Charge de travail, rôles contradictoires, responsabilités mal définies ou objectifs incompatibles peuvent produire des tensions entre personnes. Dans ce cas, médiatiser uniquement la relation risque de laisser intacte la cause du conflit.
Une situation disciplinaire
La médiation ne remplace pas la responsabilité de l’employeur
Lorsqu’une décision relève du pouvoir de direction ou disciplinaire, elle doit être assumée comme telle, et le médiateur ne la prend pas à la place de l’organisation.
Quatre principes qui rendent la médiation possible
Aucun de ces principes n’est négociable, car leur respect conditionne la démarche.
Le volontariat
Personne ne peut être contraint à trouver un accord. Les participants doivent comprendre la démarche et accepter d’y entrer. L’absence d’accord final ne constitue pas un échec fautif de leur part.
L’impartialité
Le médiateur ne prend pas parti, veille à l’équilibre du processus et ne décide ni de la responsabilité du conflit ni de la solution qui doit être retenue.
La confidentialité
La parole doit pouvoir circuler sans devenir un compte rendu RH. Les règles de confidentialité et les informations qui pourront être communiquées à l’organisation sont définies avant le début de la médiation.
L’absence de pouvoir de décision
Le médiateur ne tranche pas et n’adresse aucune recommandation à l’employeur sur les personnes. Son rôle diffère de celui d’un enquêteur.
Informé du processus, sans accès au contenu des échanges
L’organisation qui sollicite la médiation doit pouvoir savoir si le dispositif a été engagé, s’il se poursuit et s’il est terminé, sans avoir vocation à recevoir le récit des séances ou les positions exprimées par chacun.
Avant le démarrage, le cadre précise donc ce qui restera strictement confidentiel, ce qui pourra éventuellement être formalisé et ce que l’employeur recevra à l’issue du processus.
Cette séparation est indispensable pour permettre aux participants de s’engager réellement dans la médiation.
Une médiation encadrée, confidentielle et suivie
- Une première analyse permet de vérifier que la médiation est adaptée à la situation rencontrée.
- Chaque participant bénéficie d’un entretien individuel avec le médiateur avant toute séance conjointe.
- Les échanges sont conduits par un tiers impartial, dans un cadre défini et accepté par les participants.
- Lorsque cela est pertinent, les engagements issus de la médiation peuvent être formalisés selon les modalités convenues.
- Un point à distance peut être prévu afin d’évaluer la mise en œuvre des accords dans le travail réel.
- L’organisation reçoit les éléments prévus au cadrage sur le déroulement et la clôture du processus, sans restitution des échanges confidentiels.
Les prestations souvent associées
- Enquête interne
Établir les faits lorsqu’un signalement l’exige
Faire examiner une situation sensible par un tiers extérieur. Lorsqu’un signalement de harcèlement, de discrimination ou de violence nécessite une investigation, nos intervenants conduisent une démarche structurée et impartiale, depuis le cadrage jusqu’à la remise d’un rapport et de recommandations.
En savoir plus sur enquête interne - Groupes de parole
Travailler lorsque la difficulté s’est étendue au collectif
Donner au collectif un espace pour mettre en mots ce qu’il traverse. Réorganisation, événement difficile, tensions ou période de forte charge : un psychologue crée un cadre confidentiel permettant aux participants d’exprimer leur vécu, de partager leurs expériences et de retrouver des repères collectifs.
En savoir plus sur groupes de parole - Supervision et analyse des pratiques
Travailler durablement les situations professionnelles difficiles
Prendre du recul sur les situations professionnelles complexes. Destinées notamment aux professionnels du soin, du social, de l’éducation ou de l’accompagnement, ces séances régulières permettent d’analyser les situations rencontrées, d’interroger les pratiques et de soutenir le positionnement professionnel dans la durée.
En savoir plus sur supervision et analyse des pratiques
Questions fréquentes
Peut-on faire une médiation en cas de harcèlement ?
L’article L.1152-6 prévoit une procédure de médiation en matière de harcèlement, mais elle n’intervient pas en première intention. Tant que les faits ne sont pas instruits, la médiation place la victime présumée en position d’égalité avec la personne mise en cause.
Que se passe-t-il si une partie refuse ?
Le refus est un droit et ne peut donner lieu à aucune mesure défavorable. Nous vous informons de ce refus sans en indiquer le motif, et nous vous proposons d’autres voies.
Le manager peut-il être partie à la médiation ?
Oui, et c’est fréquent, à condition qu’il accepte d’y entrer comme partie, sans position d’arbitre, ce qui se prépare en entretien préalable.
Combien de séances faut-il ?
Comptez 2 à 6 séances selon la situation. En dessous de deux, le processus n’a pas eu lieu, et au-delà de six, nous revoyons avec vous le cadrage initial.
Que devient le protocole d’accord ?
Il est remis aux deux parties et à l’employeur. Il n’a pas la valeur d’un acte juridictionnel, mais il peut être homologué si les parties le souhaitent.
Échangeons sur votre situation
Un premier échange de 30 minutes pour comprendre la situation et déterminer les conditions d’une médiation. Vous repartez avec une orientation claire.