Turnover et désengagement : comprendre pourquoi vos salariés partent
Mesurez ce qui fait partir vos salariés en interrogeant ceux qui restent. Le baromètre social identifie les périmètres où la reconnaissance et les perspectives font défaut, et documente vos décisions.
Ce que montrent vos chiffres, et ce qu’ils cachent
Un taux global masque presque toujours une concentration des départs, qui apporte l’information la plus utile.
Des départs concentrés sur un périmètre
Lorsqu’une équipe, un métier ou un site concentre les départs, l’écart avec un périmètre comparable invite à examiner l’organisation et le management.
Des départs précoces
Les départs avant deux ans renseignent sur le recrutement, l’intégration ou l’écart entre la promesse et la réalité du poste.
Un désengagement sans départ
C’est la forme la plus coûteuse et la moins visible, faite de présence, d’exécution du minimum et de retrait de tout ce qui n’est pas obligatoire.
Des candidatures internes qui disparaissent
Quand plus personne ne postule sur les mobilités internes, l’information est déjà passée.
Le déséquilibre entre les efforts fournis et ce que le travail apporte en retour
Les travaux de Siegrist montrent les effets d’un déséquilibre durable entre les efforts fournis et les récompenses reçues, qu’il s’agisse de rémunération, d’estime, de sécurité ou de perspectives professionnelles. Ce déséquilibre constitue un facteur de dégradation du rapport au travail et peut contribuer au désengagement comme à l’intention de partir.
Les départs ont rarement une cause unique. Rémunération, reconnaissance du travail réel, perspectives d’évolution, charge, autonomie, qualité du management ou organisation peuvent se combiner différemment selon les équipes. L’enjeu est précisément d’identifier lesquels de ces facteurs distinguent les périmètres qui fidélisent de ceux qui connaissent davantage de départs.
Le désengagement peut précéder le départ de plusieurs mois, sans apparaître directement dans les indicateurs RH habituels.
Ce que produit l’attente
C’est l’enjeu où le coût est le plus élevé et le moins visible dans les comptes.
- Pour les personnes
La charge de ceux qui restent
Chaque départ peut redistribuer une partie de la charge sur les salariés présents et, lorsque les remplacements tardent, alimenter à son tour l’usure et les intentions de départ.
- Pour l’équipe
La perte de mémoire
Les dossiers, les relations et les contournements appris repartent avec ceux qui s’en vont.
- Pour l’employeur
Le coût invisible
Recrutement, intégration, montée en compétence et perte de production ne figurent sur aucune ligne budgétaire commune.
Trois dispositifs, en commençant par ceux qui restent
Interroger les salariés encore en poste permet d’identifier les facteurs associés à l’intention de rester ou de partir, périmètre par périmètre. La plateforme sert ensuite à reproduire la mesure et à vérifier, à échéance régulière, si les écarts entre périmètres évoluent.
- Réponse principale
Baromètre social
Comprendre ce qui traverse votre organisation. Mesurez le climat social, la confiance, le management et la perception du dialogue au sein de l’organisation. Le baromètre permet d’objectiver les perceptions et d’identifier les sujets à approfondir, notamment lors d’une transformation ou d’une période de tension.
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Audit RPS
Objectiver les risques pour savoir où agir. Évaluez l’exposition de vos équipes aux facteurs de risques psychosociaux à partir de référentiels reconnus. Nos psychologues du travail analysent les résultats, identifient les populations et facteurs les plus exposés et vous accompagnent dans la définition des priorités d’action.
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Ateliers thématiques
Travailler concrètement sur un sujet qui concerne vos équipes. Charge mentale, sommeil, conflits, parentalité, incivilités… Nos psychologues animent des formats courts et participatifs pour apporter des repères et travailler à partir des situations rencontrées par les participants.
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Les étapes et leurs délais
Le premier échange part de vos données de départ, avant toute mesure.
- 30 minutes
Premier échange
Nous examinons vos chiffres de départ, leur maille et ce que vous en lisez déjà.
- 1 semaine
Cadrage
Nous fixons le périmètre, les thèmes et le croisement avec les données de mobilité et d’ancienneté.
- 4 à 6 semaines
Mesure
Nous diffusons le questionnaire, relançons les salariés et suivons la participation.
- 2 semaines
Restitution
Nous restituons ce qui distingue les périmètres qui fidélisent de ceux qui connaissent davantage de départs.
Ce que la mesure change, de chaque côté
L’objectif est d’identifier ce qui doit changer, périmètre par périmètre, pour que le taux de départ baisse.
- Côté employeur
Ce que vous y gagnez.
- Vous disposez de l’avis des salariés en poste, périmètre par périmètre.
- Vous identifiez les périmètres qui fidélisent le mieux, et les facteurs qui les distinguent.
- Vous alimentez votre négociation annuelle avec des données consolidées par périmètre.
- Vous engagez vos budgets de fidélisation sur les causes réellement identifiées.
- Côté bénéficiaire
Ce que cela change pour lui.
- Il est interrogé pendant qu’il est en poste, à un moment où son avis peut encore changer les choses.
- Il s’exprime sans passer par son manager ni par un représentant.
- Il accède aux résultats collectifs de son périmètre.
- Il constate si ce qu’il a remonté se traduit en actions.
Ce que la mesure alimente
Sans relever d’aucune obligation directe, le turnover alimente plusieurs échéances du dialogue social.
La consultation sur la politique sociale
Dans les entreprises concernées, la consultation récurrente du CSE sur la politique sociale porte notamment sur l’évolution de l’emploi, les qualifications, les actions de prévention et les conditions de travail. Les données relatives aux effectifs et à leurs mouvements peuvent alimenter cette consultation.
La négociation sur la QVCT
Lorsque des sections syndicales représentatives existent, la négociation obligatoire porte notamment sur l’égalité professionnelle et la QVCT. Le baromètre peut alimenter le diagnostic et le suivi des engagements.
La BDESE
La base de données économiques, sociales et environnementales rassemble les informations nécessaires aux consultations et négociations récurrentes. Les données relatives à l’emploi, aux effectifs et à leur évolution permettent de replacer les départs dans leur contexte.
L’évaluation des risques
Une concentration inhabituelle de départs ou d’absences invite à réexaminer les risques psychosociaux du périmètre. Toute exposition identifiée doit être intégrée à l’évaluation des risques.
Questions fréquentes
Les entretiens de départ suffisent-ils ?
Non, et ils induisent souvent en erreur, car une personne qui part ménage ses références et livre une version acceptable, le plus souvent la rémunération. Interroger ceux qui restent donne une information plus fiable et plus actionnable.
Quel niveau de turnover est anormal ?
Cela dépend entièrement du secteur et des métiers. L’écart entre deux périmètres comparables et l’évolution sur 3 exercices alertent davantage que le niveau absolu.
Peut-on mesurer le désengagement ?
Oui, indirectement, à travers la participation aux dispositifs facultatifs, les candidatures internes, le taux de réponse aux enquêtes et l’absentéisme court. Aucun de ces indicateurs ne suffit seul, mais leur convergence est parlante.
Faut-il inclure les managers dans la mesure ?
Oui, et les résultats de la ligne managériale sont souvent les plus révélateurs. Un encadrement de proximité épuisé produit du départ dans les mois qui suivent.
Quelle différence avec une enquête d’engagement ?
L’enquête d’engagement mesure l’attachement à l’entreprise et sert souvent la marque employeur. Le baromètre social mesure les conditions réelles du travail et la qualité du dialogue, et il produit des résultats directement actionnables.
Des départs qui se concentrent ?
Lors d’un premier échange de trente minutes à partir de vos données de départ, nous vous disons ce qu’elles indiquent et ce qu’il faudrait mesurer pour le confirmer.