Le burn-out au travail : soutenir la personne et agir sur les facteurs de travail
Face à un épuisement, il faut à la fois soutenir rapidement la personne et examiner les conditions de travail qui ont pu l’exposer. Sans poser de diagnostic, l’employeur agit sur la prévention des risques.
Des changements qui doivent conduire à ouvrir le dialogue
Aucun signe isolé ne suffit à repérer un burn-out. C’est l’installation durable de plusieurs changements qui justifie d’engager la conversation, sans poser de diagnostic.
Une fatigue qui devient durable
La fatigue persiste et la récupération devient plus difficile. Le salarié donne le sentiment de fonctionner continuellement sur ses réserves.
Une relation au travail qui change
Irritabilité, détachement ou retrait apparaissent, et une personne habituellement investie prend ses distances ou réduit ses échanges.
Des difficultés dans le travail habituel
La concentration et les arbitrages deviennent plus difficiles, et des erreurs, des oublis ou des difficultés à prioriser apparaissent.
Un investissement qui ne trouve plus de limite
La personne compense en travaillant davantage. Les journées s’allongent, les pauses disparaissent et la déconnexion devient difficile.
Ne pas réduire l’épuisement à une fragilité individuelle
L’épuisement professionnel apparaît dans l’interaction entre une personne, son activité et les conditions dans lesquelles celle-ci est exercée, ce qui interdit de le ramener à une difficulté personnelle à « gérer son stress ».
Charge et intensité du travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, relations dégradées, conflits de valeurs, insécurité professionnelle ou insuffisance des ressources peuvent participer à cette dégradation.
Lorsqu’un salarié présente une situation d’épuisement, l’accompagnement individuel est nécessaire mais ne suffit pas toujours. Il faut également se demander si d’autres personnes sont confrontées aux mêmes contraintes et si certaines conditions de travail doivent évoluer.
Il s’agit à la fois de soutenir la personne concernée et d’éviter qu’une situation comparable ne se reproduise.
Une situation qui peut progressivement se dégrader
Plus les difficultés s’installent, plus leurs conséquences peuvent concerner simultanément la personne, son équipe et l’organisation.
- Pour la personne
La rupture avec le travail peut s’installer
Lorsque l’épuisement s’aggrave, maintenir l’activité devient plus difficile et une interruption du travail peut devenir nécessaire. Il faudra alors préparer la reprise avec précaution.
- Pour l’équipe
La charge peut se déplacer
Lorsqu’une personne réduit son activité ou s’absente, une partie de son travail peut être redistribuée. Sans régulation, les contraintes qui ont participé à la situation peuvent alors peser davantage sur le collectif.
- Pour l’employeur
Des signaux connus appellent une réponse
Lorsque des difficultés susceptibles d’affecter la santé des salariés sont portées à sa connaissance, l’employeur doit examiner la situation et prendre les mesures de prévention adaptées.
Agir sur deux niveaux en parallèle
Nous distinguons ce qui relève de l’accompagnement confidentiel de la personne et ce qui relève de la responsabilité de l’organisation. Les deux peuvent avancer simultanément sans que les informations cliniques soient transmises à l’employeur.
- Réponse immédiate
Soutien psychologique
Permettre à chacun de demander de l’aide simplement. Donnez à vos salariés un accès confidentiel à des consultations avec un psychologue, sans avoir à solliciter préalablement leur manager ou les ressources humaines. Le contenu des consultations reste confidentiel et aucun élément clinique individuel n’est communiqué à l’employeur.
Voir la prestation - Lorsque la reprise se prépare
Retour après un arrêt long
Préparer la reprise plutôt que la subir. Accompagnez le retour au travail après une absence prolongée en préparant, lorsque cela est pertinent, le salarié, son manager et les conditions de la reprise, dans le respect du rôle de chacun.
Voir la prestation - Lorsque la situation interroge le collectif
Audit RPS
Objectiver les risques pour savoir où agir. Évaluez l’exposition de vos équipes aux facteurs de risques psychosociaux à partir de référentiels reconnus. Nos psychologues du travail analysent les résultats, identifient les populations et facteurs les plus exposés et vous accompagnent dans la définition des priorités d’action.
Voir la prestation
Les étapes et leurs délais
De la situation individuelle à la prévention collective.
- 30 minutes
Qualifier la situation
Pour comprendre ce qui nécessite une réponse immédiate, nous faisons le point sur ce qui a été signalé, les mesures déjà prises et les besoins de l’organisation, sans rechercher d’informations médicales.
- Sous 48 heures
Ouvrir un accès confidentiel
Le salarié peut accéder directement à un psychologue pour être accompagné, et le contenu de ses échanges comme son parcours restent confidentiels.
- 4 à 6 semaines
Examiner les conditions de travail
Lorsque le contexte le justifie, nous regardons au-delà de la situation individuelle en examinant la charge, l’autonomie, les exigences émotionnelles, les relations de travail, le management et l’organisation à l’échelle du périmètre concerné.
- Selon la situation
Agir sur les facteurs identifiés
Les mesures correctives portent sur ce qui relève de l’organisation, qu’il s’agisse de la charge, des priorités, des moyens, du fonctionnement de l’équipe, des pratiques managériales ou d’autres facteurs mis en évidence.
- Avant la reprise
Préparer la reprise
Lorsque le retour se dessine, le salarié, le manager et les acteurs de santé au travail interviennent chacun dans leur rôle pour préparer une reprise durable, sans replacer la personne dans exactement les mêmes conditions.
Agir sans confondre prévention et prise en charge médicale
Chaque mesure reste dans son rôle, l’accompagnement individuel relevant du soin et la prévention, de l’organisation.
- Côté employeur
Ce que vous y gagnez.
- Vous apportez une réponse immédiate sans chercher à poser vous-même un diagnostic.
- Vous examinez si les conditions de travail présentent des facteurs de risque plus largement partagés.
- Vous tracez les mesures de prévention engagées et leur évolution.
- Vous préparez la reprise sans demander au salarié de révéler des informations médicales.
- Vous agissez sur les facteurs organisationnels identifiés plutôt que sur la seule situation individuelle.
- Côté bénéficiaire
Ce que cela change pour lui.
- Il dispose d’un espace confidentiel avec un psychologue, sans passer par sa hiérarchie.
- Il n’a pas à exposer son diagnostic ou le contenu de son accompagnement à son employeur.
- Sa situation n’est pas réduite à une difficulté individuelle de gestion du stress.
- Lorsque son retour se prépare, les conditions de reprise sont examinées avec lui plutôt que décidées à sa place.
Ce que l’employeur doit faire, et ce qui relève du soin
Très présent dans le débat public et pourtant peu défini dans les textes, le burn-out occupe une place particulière.
L’employeur ne pose pas le diagnostic
Le burn-out ne se diagnostique pas à partir d’une liste de symptômes observés au travail. Le rôle de l’organisation est de repérer une situation préoccupante, d’ouvrir le dialogue, d’orienter lorsque nécessaire et d’agir sur les risques professionnels.
L’obligation de prévention demeure
L’absence de reconnaissance spécifique du burn-out ne supprime pas les obligations de l’employeur. La santé mentale fait partie intégrante de l’obligation de protéger la santé et la sécurité des travailleurs.
La reconnaissance comme maladie professionnelle
Le burn-out ne figure pas dans un tableau spécifique de maladies professionnelles. Une affection psychique peut néanmoins, sous certaines conditions, faire l’objet d’une reconnaissance hors tableau selon la procédure applicable.
Le rôle du médecin du travail
Les préconisations médicales ne relèvent ni du manager ni du psychologue mandaté par l’entreprise. Le médecin du travail intervient notamment sur l’aptitude, le maintien en emploi et les éventuelles préconisations relatives au poste.
Anticiper le retour
La reprise peut se préparer avant la fin de l’arrêt. Les dispositifs de préreprise et de liaison permettent, selon les situations, d’anticiper les conditions du retour et les éventuels aménagements.
Questions fréquentes
Le burn-out est-il reconnu comme maladie professionnelle ?
Il ne figure dans aucun tableau, mais une reconnaissance reste possible par la voie du comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles, à condition de démontrer un lien direct et essentiel avec le travail et un taux d’incapacité permanente d’au moins 25 %. Les reconnaissances existent, mais restent peu nombreuses.
Peut-on en parler directement au salarié ?
Vous pouvez et devez parler de ce que vous constatez, comme la fatigue, les erreurs ou le retrait. Vous ne pouvez en revanche pas parler de burn-out, qui relève d’une interprétation clinique. Cette distinction protège à la fois la personne concernée et l’employeur.
Faut-il prévenir l’équipe ?
Vous ne pouvez rien dire du motif sans l’accord du salarié. L’équipe a besoin de savoir qu’il est absent, pour combien de temps si c’est connu, et comment le travail est réparti. Le silence complet nourrit les rumeurs.
Le manager peut-il être tenu responsable ?
La responsabilité pèse d’abord sur l’employeur, et celle d’un manager peut être engagée en cas de comportement fautif caractérisé. Dans la grande majorité des cas, le manager est lui-même exposé et doit être accompagné.
Combien de temps dure un arrêt pour épuisement ?
Il dure de quelques semaines à plus d’un an, sa durée dépendant moins de la sévérité initiale que de la précocité de la prise en charge et de la préparation du retour.
Une situation en cours ?
Si un salarié est en difficulté ou vient de s’arrêter, dites-le au moment de la prise de rendez-vous. Le délai de réaction est le facteur qui pèse le plus sur l’issue.