Le conflit dans une équipe : traiter la relation et ses causes
Traitez un conflit installé avant qu’il ne s’étende au collectif. Un conflit non traité peut progressivement affecter les relations de travail, désorganiser l’équipe et contribuer à des arrêts ou des départs dont l’origine devient difficile à identifier.
Les signaux d’un conflit installé
Un conflit installé reste souvent silencieux et se repère plutôt aux stratégies d’évitement adoptées par l’équipe.
L’évitement
Deux personnes ne se croisent plus, ne se répondent plus directement ou passent systématiquement par un tiers.
La formation de clans
L’équipe se répartit autour des personnes en conflit. Même les nouveaux arrivants peuvent être entraînés dans cette polarisation.
Des réunions qui s’allongent
Ce qui se décidait rapidement devient difficile à arbitrer, chaque désaccord réactivant le conflit.
Des remontées indirectes
Les difficultés remontent aux RH ou à l’encadrement par des voies détournées, sans être nommées comme un conflit.
Ce que l’organisation peut entretenir dans un conflit relationnel
Un conflit entre deux personnes peut trouver une partie de son origine dans des objectifs contradictoires, des responsabilités mal définies, des périmètres qui se chevauchent, une répartition de la charge contestée ou des arbitrages qui n’ont pas été posés. La dimension relationnelle devient alors la partie visible d’une difficulté qui concerne aussi l’organisation du travail.
Traiter uniquement la relation sans examiner ce qui l’alimente risque de produire une amélioration temporaire. À l’inverse, modifier l’organisation sans permettre aux personnes de reprendre leur relation professionnelle peut laisser perdurer les mécanismes d’évitement et de défiance.
Plus le conflit dure, plus il acquiert une dynamique propre, parfois indépendante de ce qui l’a initialement déclenché.
Ce que produit l’attente
Un conflit installé peut progressivement affecter les personnes, le fonctionnement du collectif et la responsabilité de l’employeur.
- Pour les personnes
L’usure et le retrait
L’exposition durable à une relation conflictuelle peut produire désengagement, évitement, arrêts de travail ou volonté de quitter l’équipe.
- Pour l’équipe
L’énergie détournée du travail
Une partie du temps et de l’attention est consacrée à contourner certaines personnes, anticiper les réactions, rechercher des alliés ou éviter les situations de confrontation.
- Pour l’employeur
Une situation qui peut relever de son obligation de prévention
Lorsqu’un conflit affecte la santé ou le travail, l’employeur doit évaluer la situation et agir. Si des faits précis sont signalés comme du harcèlement, ils doivent être examinés dans ce cadre.
Reprendre la relation et examiner ce qui la met sous tension
Nous commençons par des entretiens séparés afin de comprendre la situation et de vérifier que les conditions permettant d’engager une médiation sont réunies.
- Réponse principale
Médiation
Rétablir les conditions du dialogue lorsqu’un conflit s’installe. Un tiers impartial accompagne les personnes concernées dans un processus structuré comprenant des entretiens préparatoires et, lorsque les conditions sont réunies, des rencontres conjointes. La médiation repose sur l’adhésion libre des participants.
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Groupes de parole
Donner au collectif un espace pour mettre en mots ce qu’il traverse. Réorganisation, événement difficile, tensions ou période de forte charge : un psychologue crée un cadre confidentiel permettant aux participants d’exprimer leur vécu, de partager leurs expériences et de retrouver des repères collectifs.
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Supervision et analyse des pratiques
Prendre du recul sur les situations professionnelles complexes. Destinées notamment aux professionnels du soin, du social, de l’éducation ou de l’accompagnement, ces séances régulières permettent d’analyser les situations rencontrées, d’interroger les pratiques et de soutenir le positionnement professionnel dans la durée.
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Les étapes et leurs délais
Les séances conjointes commencent avec l’accord des deux parties.
- 30 minutes
Premier échange
Nous qualifions la situation en comprenant l’origine de la demande et ses effets sur le travail, puis vérifions que les faits rapportés relèvent bien d’une situation pouvant être travaillée en médiation.
- 1 à 2 semaines
Entretiens séparés
Nous recevons chaque partie individuellement pour vérifier les conditions de la médiation, notamment son accord pour participer au processus, et identifier les éventuels obstacles à une rencontre.
- 4 à 8 semaines
Séances conjointes
Deux à six séances, selon la situation, permettent de reconstruire des conditions de travail communes. Nous posons les règles de volontariat, de confidentialité et de fonctionnement de la médiation avant le début des échanges.
- À 3 mois
Point à distance
Un point à trois mois permet aux parties de vérifier la tenue de leurs engagements, d’examiner ce qui fonctionne et ce qui reste difficile, puis de les ajuster lorsque cela est nécessaire.
Ce que la médiation change, de chaque côté
Une médiation vise à rétablir des conditions permettant aux personnes de travailler ensemble, sans chercher à déterminer qui a raison.
- Côté employeur
Ce que vous y gagnez.
- Vous intervenez sur une situation qui affecte le fonctionnement de l’équipe.
- Vous évitez de répondre uniquement par une réorganisation ou un changement d’affectation qui ne traiterait pas nécessairement les causes.
- Vous pouvez faire émerger des engagements professionnels précis entre les parties.
- Vous identifiez les facteurs organisationnels qui entretiennent éventuellement le conflit.
- Côté bénéficiaire
Ce que cela change pour lui.
- Il est entendu séparément avant toute rencontre avec l’autre partie.
- Il entre librement dans le processus et peut décider d’y mettre fin.
- Les échanges intervenant dans le cadre de la médiation restent confidentiels dans les conditions définies au démarrage du processus.
- Il participe directement à la recherche d’une solution plutôt que de se voir imposer un arbitrage extérieur.
Ce qui encadre l’intervention
La première étape consiste à déterminer la nature des faits rapportés et le dispositif adapté, sans qualifier trop rapidement la situation de simple conflit.
La distinction avec le harcèlement
Un contexte conflictuel n’exclut pas l’existence de faits susceptibles de caractériser un harcèlement. Lorsque des agissements précis sont signalés, ils doivent être examinés comme tels, et la médiation ne peut se substituer à leur instruction.
Le volontariat
La médiation repose sur l’adhésion des personnes au processus. Une médiation imposée perd précisément ce qui permet aux parties de construire elles-mêmes une issue au conflit.
L’obligation de sécurité
Lorsque l’employeur a connaissance d’une situation conflictuelle susceptible d’affecter la santé ou la sécurité des salariés, il doit prendre les mesures adaptées à la situation au titre de son obligation de prévention. La médiation peut constituer l’une de ces mesures, mais elle n’est pas nécessairement la seule.
La confidentialité
Les échanges intervenant pendant la médiation sont confidentiels selon le cadre défini avec les parties et les règles applicables au processus. Les informations transmises à l’employeur sont définies en amont et ne doivent pas transformer la médiation en dispositif d’évaluation des personnes.
Questions fréquentes
Comment savoir s’il s’agit d’un conflit ou d’un harcèlement ?
Un conflit peut comporter des comportements asymétriques, et des agissements susceptibles de caractériser un harcèlement peuvent apparaître dans un contexte conflictuel, si bien que la distinction n’est jamais automatique. Lorsque des faits précis sont signalés, ils doivent être examinés comme tels, indépendamment de la dimension conflictuelle qui les entoure.
Le manager peut-il être partie à la médiation ?
Oui, et c’est fréquent, à condition qu’il accepte d’y entrer comme partie en renonçant à son rôle d’arbitre, ce qui se prépare en entretien préalable et n’est pas toujours possible.
Que faire si une partie refuse ?
La médiation ne peut pas être imposée, car le refus est un droit. Nous vous en informons, sans en indiquer le motif, et nous vous proposons d’autres voies, souvent du côté de l’organisation du travail.
Faut-il déplacer l’une des deux personnes ?
C’est la solution la plus fréquente et la moins efficace, car elle règle la cohabitation sans traiter la cause et envoie un signal que le collectif interprète comme une prise de position.
Combien de temps pour voir un effet ?
Les séances conjointes produisent un effet immédiat sur la cohabitation, et seule la vérification à 3 mois permet de distinguer une accalmie d’un règlement.
Un conflit qui s’installe ?
Un premier échange de trente minutes permet de qualifier la situation, de déterminer si une médiation est possible et de préciser les conditions à réunir avant toute séance conjointe.