Stress chronique, conflits internes, absentéisme en hausse, démissions en cascade : ces signaux que vous observez peut-être dans votre entreprise portent un nom. Ce sont les manifestations concrètes des risques psychosociaux, communément appelés RPS. Derrière cet acronyme se cache une réalité complexe qui touche toutes les organisations, des grands groupes aux PME, et dont la compréhension est devenue indispensable pour tout professionnel des ressources humaines.
Pourtant, malgré leur omniprésence dans le débat public et leur poids dans la législation du travail, les risques psychosociaux restent souvent mal compris. Beaucoup de dirigeants et de responsables RH peinent à en cerner les contours exacts, à distinguer ce qui relève d'un simple inconfort passager de ce qui constitue un véritable facteur de risque pour la santé de leurs collaborateurs. Cette confusion n'est pas anodine : elle freine la mise en place de démarches de prévention efficaces et expose l'entreprise à des conséquences humaines, organisationnelles et juridiques considérables.
Cet article vous propose une définition claire et complète des risques psychosociaux, fondée sur les travaux scientifiques de référence et le cadre réglementaire français. Vous y trouverez les clés pour identifier ces risques dans votre organisation et, surtout, pour agir concrètement.
Qu'est-ce que les risques psychosociaux ? Une définition précise
Les risques psychosociaux n'ont pas de définition juridique unique dans le Code du travail français. C'est le rapport du collège d'expertise présidé par le sociologue Michel Gollac, publié en 2011, qui fait aujourd'hui référence. Selon ce rapport, les RPS se définissent comme des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec le fonctionnement mental ».
En termes plus concrets, l'INRS (Institut national de recherche et de sécurité) précise que les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où coexistent, de manière combinée ou isolée, trois types de phénomènes. Le premier est le stress professionnel, c'est-à-dire le déséquilibre entre la perception qu'un salarié a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu'il a de ses propres ressources pour y faire face. Le deuxième englobe les violences internes commises au sein de l'entreprise, notamment le harcèlement moral ou sexuel et les conflits exacerbés entre personnes ou équipes. Le troisième concerne les violences externes, commises par des personnes extérieures à l'entreprise comme des clients, des usagers ou des patients.
Ce qu'il est fondamental de comprendre, c'est que les risques psychosociaux ne se réduisent pas à une fragilité individuelle. Ils sont avant tout le produit de conditions de travail, d'une organisation et de relations professionnelles qui génèrent de la souffrance. C'est pourquoi la prévention doit se concentrer sur le collectif et l'organisationnel, pas uniquement sur l'accompagnement individuel, même si celui-ci reste indispensable quand la souffrance est déjà installée.
Les six familles de facteurs de risques psychosociaux
Pour mieux comprendre d'où viennent les RPS et comment ils se manifestent concrètement dans le quotidien des équipes, le rapport Gollac a proposé une grille de lecture en six grandes familles de facteurs. Cette catégorisation, reprise par l'INRS et l'ensemble des acteurs de la prévention en France, constitue aujourd'hui le cadre de référence pour analyser les situations de travail et y repérer les expositions à risque.
La première famille concerne l'intensité et le temps de travail. Elle recouvre les exigences excessives en matière de charge de travail, la complexité des tâches, les objectifs irréalistes ou flous, les longues journées, le travail en horaires atypiques et la difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Dans les PME, où les effectifs sont souvent tendus et les rôles peu cloisonnés, cette dimension prend une importance particulière.
La deuxième famille porte sur les exigences émotionnelles. Elle touche particulièrement les métiers de service et de relation directe avec le public : tensions avec les clients ou les usagers, contact avec la souffrance ou la détresse humaine, obligation de maîtriser ou de dissimuler ses propres émotions. Mais elle concerne aussi des secteurs moins évidents, dès lors que les collaborateurs sont confrontés à des situations émotionnellement éprouvantes sans espace pour les élaborer.
Le manque d'autonomie constitue la troisième famille. Il se manifeste par des procédures trop rigides, une faible marge de manoeuvre dans l'organisation de son travail, une sous-utilisation des compétences ou l'impossibilité de participer aux décisions qui affectent directement son activité. Le modèle de Karasek, l'un des plus utilisés en psychologie du travail, a démontré que la combinaison d'exigences élevées et d'un manque d'autonomie, ce que les chercheurs appellent le « job strain », constitue une situation particulièrement délétère pour la santé.
La quatrième famille concerne les rapports sociaux au travail dégradés. Le manque de soutien de la hiérarchie, l'absence de reconnaissance, les conflits entre collègues, l'isolement professionnel ou encore le manque de clarté dans les rôles et responsabilités sont autant de facteurs qui fragilisent l'individu. Le modèle de Siegrist a par ailleurs montré qu'un déséquilibre persistant entre les efforts fournis par un salarié et les récompenses qu'il reçoit en retour, qu'elles soient financières, symboliques ou en termes de perspectives, génère un risque significatif pour sa santé.
Les conflits de valeurs forment la cinquième famille. Ils surviennent lorsqu'un salarié est contraint de faire des choses qu'il désapprouve, qu'il s'agisse de pratiques qu'il juge contraires à l'éthique professionnelle ou simplement de ne pas avoir les moyens de faire correctement son travail. Cette notion de « qualité empêchée », théorisée par le psychologue du travail Yves Clot, est une source majeure de souffrance souvent sous-estimée dans les organisations.
Enfin, la sixième famille porte sur l'insécurité de la situation de travail : peur de perdre son emploi, incertitude sur l'avenir de son métier, changements organisationnels fréquents et mal accompagnés. Dans un contexte économique mouvant, cette dimension touche un nombre croissant de salariés et peut miner durablement l'engagement et la santé des équipes.
Ces six familles ne fonctionnent pas de manière isolée. Selon l'INRS, les facteurs de RPS sont d'autant plus nocifs pour la santé qu'ils s'accumulent, qu'ils perdurent dans le temps et qu'ils sont subis plutôt que choisis. C'est cette dimension systémique qui rend le diagnostic des risques psychosociaux si important : il ne s'agit pas de cocher des cases, mais de comprendre comment ces facteurs interagissent dans le contexte spécifique de votre entreprise.
Les conséquences des RPS : un enjeu de santé et de performance
Les effets des risques psychosociaux sur la santé des salariés sont aujourd'hui largement documentés par la recherche scientifique. Une mise à jour des connaissances épidémiologiques publiée par l'INRS en 2024 confirme des liens significatifs entre l'exposition aux RPS et la survenue de troubles de la santé mentale comme la dépression, le burn-out et les troubles du sommeil, mais aussi de maladies cardiovasculaires, de troubles musculosquelettiques et d'accidents du travail. Les données sont éloquentes : les salariés exposés à une forte demande psychologique présentent un risque de burn-out multiplié par deux, tandis que ceux qui manquent de soutien social ont plus de 40 % de risque supplémentaire de développer des troubles anxio-dépressifs.
Pour l'entreprise, les conséquences se traduisent de manière très concrète. L'absentéisme augmente, parfois de manière spectaculaire, et avec lui les coûts directs liés au remplacement et à la désorganisation des équipes. Le présentéisme, ce phénomène par lequel des salariés sont physiquement présents mais mentalement absents ou peu productifs, constitue un coût caché souvent supérieur à celui de l'absentéisme. Le turnover s'accélère, emportant avec lui les compétences et la mémoire collective de l'organisation. La qualité du travail se dégrade, les erreurs se multiplient, les délais s'allongent. Et le cercle vicieux s'installe, car la charge de travail qui se reporte sur les équipes restantes alimente à son tour les facteurs de risque.
C'est pourquoi la prévention des risques psychosociaux ne peut pas être considérée comme un luxe ou comme une préoccupation secondaire. C'est un investissement stratégique qui impacte directement la capacité de l'entreprise à fonctionner, à attirer les talents et à se développer durablement.
Les obligations légales de l'employeur en matière de RPS
Le cadre juridique français est sans ambiguïté : l'employeur a une obligation générale de sécurité qui inclut explicitement la protection de la santé mentale de ses salariés. L'article L. 4121-1 du Code du travail impose de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation se décline en trois volets : la mise en place d'actions de prévention, l'information et la formation des salariés, et la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
Pour organiser cette prévention, l'employeur doit s'appuyer sur les neuf principes généraux de prévention inscrits à l'article L. 4121-2 du Code du travail, parmi lesquels figurent la nécessité de combattre les risques à la source et d'adapter le travail à l'homme. L'évaluation des risques professionnels, y compris les risques psychosociaux, doit être formalisée dans le Document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP), un document obligatoire pour toutes les entreprises quel que soit leur effectif, et mis à jour au moins annuellement pour les structures de 11 salariés et plus.
Deux accords nationaux interprofessionnels viennent compléter ce dispositif : l'accord sur le stress au travail du 2 juillet 2008 et l'accord sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010. La loi du 2 août 2021, dite « Loi Santé », a encore renforcé ce cadre en décloisonnant santé publique et santé au travail et en insistant sur la prévention.
En cas de manquement, les conséquences juridiques sont lourdes. Un salarié peut invoquer la faute inexcusable de l'employeur s'il démontre que ce dernier n'a pas pris les mesures nécessaires pour prévenir un risque identifié. La responsabilité pénale de l'employeur peut également être engagée. Il est important de noter que la jurisprudence reconnaît désormais que l'employeur peut s'exonérer de sa responsabilité s'il prouve avoir mis en oeuvre toutes les mesures de prévention nécessaires, ce qui rend d'autant plus crucial de disposer d'une démarche structurée et documentée.
Comment prévenir les risques psychosociaux dans votre PME
Face à la complexité des RPS et à l'étendue des obligations légales, de nombreux responsables RH de PME et d'ETI se sentent démunis. La réalité, c'est que la prévention des risques psychosociaux ne s'improvise pas : elle nécessite une méthodologie rigoureuse, des outils validés scientifiquement et un accompagnement adapté. Or, la plupart des PME ne disposent ni d'un psychologue du travail en interne, ni des ressources nécessaires pour déployer seules une démarche complète.
La première étape consiste à objectiver la situation. Il est impossible d'agir efficacement sur des risques que l'on ne mesure pas. Cela suppose de déployer un outil de diagnostic capable d'évaluer l'ensemble des facteurs de risques psychosociaux de manière anonyme, fiable et scientifiquement fondée. C'est précisément ce que permet le baromètre QVCT de Dupsy, un questionnaire en ligne de 20 questions conçu par des psychologues du travail, qui offre une photographie précise du climat social et des dynamiques internes de votre organisation. Cet outil permet de détecter les signaux faibles avant qu'ils ne deviennent des problèmes, de nourrir le dialogue social avec des données factuelles et de piloter une politique RH fondée sur la réalité du terrain.
Mais le diagnostic ne suffit pas s'il n'est pas suivi d'actions concrètes. C'est là que l'approche intégrée de Dupsy prend tout son sens. Au-delà du baromètre, la plateforme propose un accompagnement complet qui articule plusieurs dimensions complémentaires. Les collaborateurs ont accès à des consultations individuelles avec des psychologues cliniciens et du travail, pour accompagner ceux qui sont déjà en situation de souffrance. Des formations sur les risques psychosociaux permettent de sensibiliser les managers et les équipes aux facteurs de risque et aux bonnes pratiques. Un algorithme de recommandation suggère en continu des actions adaptées à la situation de l'entreprise. Et un Customer Success Manager dédié accompagne les RH dans la mise en oeuvre opérationnelle de leur démarche de prévention.
Cette approche répond point par point aux exigences de la réglementation et aux recommandations de l'INRS en matière de prévention des RPS : évaluer les risques à travers un diagnostic structuré, mettre en oeuvre des actions de prévention collectives et individuelles, former les acteurs de l'entreprise, et assurer le suivi dans la durée. Elle permet aussi de constituer la preuve documentée d'une démarche de prévention active, un élément devenu crucial au regard de la jurisprudence récente.
Pour une PME ou une ETI, externaliser cette expertise auprès d'un partenaire spécialisé comme Dupsy représente une alternative bien plus efficace et économique que de tenter de construire en interne une compétence qui requiert des qualifications spécifiques en psychologie du travail. C'est la garantie de bénéficier d'une rigueur scientifique dans l'évaluation, d'un accompagnement personnalisé dans l'action et d'un suivi continu qui permet de mesurer les progrès réalisés.
Passer de la compréhension à l'action
Comprendre ce que sont les risques psychosociaux est une première étape nécessaire. Mais c'est l'action qui fait la différence. Chaque jour qui passe sans démarche de prévention structurée, ce sont des collaborateurs qui souffrent en silence, des équipes qui se dégradent et une exposition juridique qui s'accroît.
La bonne nouvelle, c'est qu'il n'est jamais trop tard pour agir et qu'il existe aujourd'hui des solutions adaptées à la réalité des PME. Un baromètre QVCT peut être déployé en quelques jours seulement, et les premiers résultats permettent immédiatement d'orienter l'action. La santé mentale de vos collaborateurs n'est pas un sujet périphérique. C'est le socle sur lequel reposent l'engagement, la performance et la pérennité de votre organisation.
