Le présentéisme représente aujourd'hui l'un des défis les plus insidieux auxquels font face les responsables RH en France. Contrairement à l'absentéisme, facilement mesurable par les jours d'absence, le présentéisme agit comme un poison silencieux qui érode progressivement la performance collective sans laisser de traces visibles dans les tableaux de bord classiques. Avec un coût estimé à 14 milliards d'euros par an en France et des répercussions directes sur la santé mentale des collaborateurs, comprendre ce phénomène devient une priorité stratégique pour toute organisation soucieuse de préserver son capital humain.
Qu'est-ce que le présentéisme ? Définition et cadre conceptuel
La définition du présentéisme, initialement théorisée par le psychologue Cary Cooper en 1994, désigne le fait pour un salarié d'être physiquement présent sur son lieu de travail alors que son état de santé physique, mental ou sa motivation ne lui permettent pas de travailler de manière productive. Il s'agit donc d'une présence visible mais fonctionnellement inefficace, où le collaborateur est "là sans être vraiment là".
Cette définition stricte du présentéisme mérite d'être enrichie pour englober les différentes manifestations observées en contexte organisationnel. Les psychologues du travail distinguent généralement trois formes principales. Le présentéisme contemplatif, parfois qualifié d'absentéisme moral, correspond aux situations où le salarié est présent mais n'accomplit aucune tâche productive, surfant sur internet ou s'occupant d'activités personnelles. Le présentéisme stratégique, lui, consiste à prolonger ostensiblement sa présence au bureau pour se faire bien voir de sa hiérarchie, indépendamment de la charge de travail réelle. Enfin, le surprésentéisme désigne le fait de venir travailler malgré une maladie ou un état de fatigue qui nécessiterait un arrêt.
En France, une enquête récente révèle que 74% des salariés déclarent pratiquer le présentéisme au moins une journée par mois, et parmi eux, 28% estiment faire du présentéisme entre une et deux journées par semaine. Ces chiffres témoignent de l'ampleur d'un phénomène longtemps resté dans l'angle mort des politiques RH.
Exemples concrets de présentéisme en entreprise
Pour mieux appréhender ce phénomène, il est utile d'identifier ses manifestations quotidiennes. Un collaborateur qui laisse systématiquement des affaires personnelles sur son bureau ou un vêtement sur sa chaise pour simuler sa présence pratique une forme de présentéisme contemplatif. Celui qui programme des envois de mails automatiques à des heures tardives pour donner l'impression d'un investissement intense relève du présentéisme stratégique.
Les situations de surprésentéisme sont particulièrement préoccupantes dans les PME où les équipes réduites créent une pression implicite à ne jamais s'absenter. Un responsable commercial qui se rend à un rendez-vous client malgré une grippe, une assistante qui travaille sous anxiolytiques sans en informer son manager, un développeur qui accumule les heures supplémentaires malgré des migraines chroniques : autant d'exemples courants qui illustrent comment la culture du "toujours présent" peut s'installer insidieusement.
La particularité française mérite d'être soulignée ici. Dans l'Hexagone, partir du bureau avant 18h expose encore trop souvent à la remarque moqueuse "tu as pris ton après-midi ?", alors que dans les pays anglo-saxons ou scandinaves, rester tard au bureau est plutôt perçu comme un signe de mauvaise organisation. Cette dimension culturelle explique en partie pourquoi le présentéisme prospère particulièrement dans nos organisations.
Les causes profondes du présentéisme
Comprendre les déterminants du présentéisme permet d'agir efficacement sur ses leviers. Les recherches en psychologie du travail identifient plusieurs catégories de facteurs qui interagissent pour créer un terreau favorable à ce phénomène.
Les facteurs organisationnels occupent une place centrale. Une culture d'entreprise qui valorise explicitement ou implicitement les longues heures de présence, un management par le contrôle plutôt que par la confiance, des objectifs perçus comme irréalistes ou une charge de travail excessive créent les conditions du présentéisme. L'absence de congés maladie correctement indemnisés, particulièrement dans certaines PME, constitue également un obstacle structurel : 37% des salariés français déclarent venir travailler malades parce que les jours de carence ne sont pas pris en charge.
Les facteurs individuels jouent également un rôle déterminant. La peur de perdre son emploi ou de manquer une promotion pousse certains collaborateurs à afficher une présence excessive. Le perfectionnisme, le sentiment de ne pas pouvoir déléguer ses tâches, ou la crainte d'être surchargé au retour d'une absence alimentent ces comportements. Le besoin de reconnaissance, lorsqu'il n'est pas satisfait par d'autres voies, peut également conduire à surinvestir la présence physique comme marqueur d'engagement.
Enfin, les dynamiques collectives ne doivent pas être négligées. Dans certaines équipes, la norme implicite de ne jamais partir avant le chef ou de ne jamais prendre tous ses jours de congé crée une pression sociale difficile à contrer individuellement. Ces normes se transmettent souvent sans être jamais explicitement formulées, ce qui les rend d'autant plus difficiles à déconstruire.
Conséquences du présentéisme sur l'entreprise et les salariés
L'impact économique du présentéisme dépasse largement celui de l'absentéisme. Les études estiment que le présentéisme représente 61% des coûts liés à la santé au travail, contre 39% pour l'absentéisme. Cette statistique peut sembler contre-intuitive, mais elle s'explique par la nature même du phénomène : un salarié absent ne produit rien, mais un salarié présent mais inefficace peut générer des erreurs, ralentir ses collègues et dégrader la qualité du travail collectif.
Sur le plan individuel, les conséquences sanitaires sont préoccupantes. Selon les travaux référencés par l'INRS, le risque d'épuisement professionnel est accru de 63% chez les personnes pratiquant régulièrement le présentéisme. Venir travailler malade empêche le corps de se reposer et de guérir, transformant parfois une affection bénigne en complication sérieuse. Le cercle vicieux s'installe rapidement : le présentéisme engendre la fatigue, qui diminue la productivité, ce qui augmente le stress et renforce le besoin de compenser par plus de présence.
Les répercussions collectives méritent également attention. Le présentéisme d'un collaborateur affecte l'ensemble de l'équipe : démotivation face à un collègue qui "fait semblant", surcharge pour ceux qui compensent son manque d'efficacité, dégradation du climat social par les non-dits et les tensions. Dans le cas du surprésentéisme lié à une maladie contagieuse, c'est l'ensemble de l'équipe qui se trouve exposé au risque sanitaire.
Solutions pour réduire le présentéisme en entreprise
La lutte contre le présentéisme ne peut se limiter à des mesures cosmétiques. Elle nécessite une approche systémique qui interroge en profondeur l'organisation du travail et les pratiques managériales. L'ANACT et l'INRS recommandent plusieurs axes d'intervention complémentaires.
La première étape consiste à objectiver le phénomène. Sans mesure, pas de pilotage possible. C'est précisément l'intérêt de déployer un baromètre QVCT qui permet d'évaluer régulièrement le ressenti des collaborateurs sur leurs conditions de travail, leur niveau de stress et leur engagement réel. Contrairement aux indicateurs classiques d'absentéisme, un baromètre bien conçu peut capturer les signaux faibles du présentéisme avant qu'ils ne dégénèrent en situations critiques.
La transformation des pratiques managériales constitue le deuxième pilier. Former les managers à reconnaître les signes de présentéisme, valoriser la qualité du travail plutôt que le temps de présence, instaurer une culture de la confiance et de l'autonomie : ces évolutions demandent du temps mais produisent des résultats durables. Un manager qui renvoie systématiquement chez lui un collaborateur manifestement malade envoie un message puissant sur les valeurs de l'organisation.
L'aménagement des conditions de travail offre également des leviers concrets. Définir des horaires d'ouverture et de fermeture clairs, promouvoir activement le droit à la déconnexion, faciliter la prise des congés, adapter la charge de travail aux ressources disponibles : ces mesures structurelles créent un cadre où le présentéisme devient moins "nécessaire" aux yeux des collaborateurs. Le lien entre présentéisme et absentéisme mérite d'être souligné ici : en luttant contre le premier, on prévient souvent le second.
Mesurer et accompagner : l'approche intégrée pour les PME
Pour les PME et ETI qui ne disposent pas de ressources internes dédiées à ces problématiques, l'accompagnement par des professionnels spécialisés représente souvent la solution la plus efficiente. Les psychologues du travail apportent une expertise précieuse pour analyser les dynamiques organisationnelles, concevoir des outils de mesure adaptés et accompagner les transformations nécessaires.
L'approche proposée par Dupsy illustre comment une solution intégrée peut répondre aux besoins spécifiques des PME françaises. En combinant un baromètre QVCT scientifiquement validé, l'accès à des psychologues cliniciens et du travail via une plateforme digitale, et l'accompagnement personnalisé d'un Customer Success Manager, cette approche permet d'agir simultanément sur le diagnostic, la prévention et l'accompagnement individuel. Le modèle économique, sans engagement de long terme sur des effectifs fixes, s'adapte aux contraintes budgétaires des organisations de taille intermédiaire.
La mise en place d'une démarche QVCT structurée constitue finalement la réponse la plus complète au défi du présentéisme. En travaillant sur les conditions de travail, le sens donné aux missions, la qualité du management et l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, elle s'attaque aux causes profondes plutôt qu'aux symptômes. Les entreprises qui investissent dans cette direction observent généralement une amélioration simultanée de plusieurs indicateurs : baisse du présentéisme et de l'absentéisme, augmentation de l'engagement, réduction du turnover.
Le présentéisme n'est pas une fatalité culturelle. C'est un symptôme organisationnel qui appelle des réponses organisationnelles. Pour les responsables RH de PME confrontés à ce défi, la première étape consiste souvent à briser le tabou en ouvrant le dialogue avec les équipes sur ce sujet. La seconde, à se doter d'outils de mesure fiables. La troisième, à construire progressivement une culture où la performance se juge aux résultats plutôt qu'aux heures de présence. Un chemin exigeant, mais dont les bénéfices se mesurent autant en performance économique qu'en bien-être humain.
